十年前，唯品会高管在接受《华尔街日报》采访时明确指出，唯品会正计划成为中国版的tjx。且当时唯品会的招股书里还有这样一段话：“相比美国，中国的折扣零售还很不发达，没有像tjx这类的大型折扣店，莱斯的数量也非常少。”
早期，唯品会定义为“一家专门做特卖的网站”，网罗大量国外的二三线时尚精品，同时帮助国内线下门店处理库存和过季商品，并对当季商品进行限时折扣。但说起这类折扣生意，唯品会还得向tjx取取经。
如今，唯品会的市值已跌至77亿美元，而tjx则已超过1000亿美元。十年后，唯品会没能如愿成为中国版的tjx，但后者顺利完成了千亿美金的目标。这家远在太平洋彼岸的折扣零售巨头是靠什么获得持续的成功？
01
从做折扣生意起家
《tjx：千亿美金的品牌折扣零售之王》资料集中指出，tjx是破价零售的鼻祖级公司，主营服装折扣业务，辅以家居时尚，总部设在美国弗雷明汉，在北美、欧洲多国和澳大利亚开有连锁分店，是当之无愧的国际零售巨头之一。
破价零售，英文为off-pr retail，也称作品牌折扣零售，或简称为折扣零售，特指以低价售卖品牌商品的零售商，典型代表有t.j. maxx和ross dress for less等，他们的货源包括品牌商的异常产品、清仓商品、超支商品、其他零售商退回的商品以及季末清仓商品等。之所以称之为“破价”，不仅包括破了零售价商品，还包括破了批发价的商品，甚至包括破了品牌商成本价、生产商成本价的商品。
tjx已然跻身全球第四大服装公司、第九大零售公司(按市值计算)，并在过去十年内实现销售额翻了近一番，在2023财年达到512亿美元。门店数量也从十年前的3219家连年增长至4835家。过去五年里，投资者回报率更是高达100.68%。
20世纪60年代，tjx前身公司zayre就定位连锁折扣百货，之后数十年间，折扣业务占公司总营收的比例不断上涨，其间还推出了bj’s wholesale club，该品牌如今也成为全美仓储会员超市三巨头之一，排在costco(开市客)和sam’s club(山姆会员商店)之后。
后来，由于技术缺陷、定价不合理以及库存积压，zayre经营亏损6900万美元，一时间公司被推上风口浪尖。尽管如此，子公司tjx继续盈利。同年，zayre将旗下400多家同名商店全部出售，并在次年将bj’s wholesaleclub(仓储会员店)和homeclub(家居店)剥离出去。就这样，在1989年正式开启属于tjx的时代。
在那之后，tjx通过孵化内部衍生品牌，以及收购外部对口品牌奠定了公司的基调。其中，t.j. maxx是公司的初始形态，也是迄今为止最重要的子品牌之一。该品牌门店是普通消费者最常去的连锁门店之一，它与tjx的关系就如同肯德基与百胜餐饮集团的关系。
02
打造专业的团队
tjx专门成立了全球采购部，收入专业买手1200余人，在全球12个国家的4大洲设有办事处，以各种方式从100多个国家购买商品。他们非常善于“钻空子”，时刻紧盯生产和库存流动中的大幅折扣，包括来自品牌、制造商和其他零售商的清仓、品牌和工厂的特殊生产、订单取消和制造商超产等。通过此类方式采买商品，价格往往低于传统全价零售商，如百货公司、专业店和主要在线零售商。
“机会性采购”模式十分灵活。传统零售商备货的流程较为复杂，可能分为设计、生产、采购、物流和分销等多个步骤，在商品上架前数月可能就已经生产好放在仓库。但tjx不一样，该公司售卖的都是当前季节或即将到来季节的商品，所以买手全年往返于市场之中，随时准备采买好物。
推出好的采购策略后，需要有人来支撑。tjx的“买手制”是其核心。
为了找到合适的产品，tjx从全球约21000家供应商处采购，所以几乎没有相同商品反复销售，尺码或款式不全则是常态，且商品种类翻新非常快，一不留神可能就没了。tjx将此描述为“惊艳”效应，一旦顾客找到了，就会立即购买，否则就会痛失好物。
每年，这群买手会在全球各地转悠，外出次数高达40次，意味着除了休假以外，平均每1-2周就要出一次远门，以搜寻当下最合适的商品。通常来说，一旦寻到“宝”，基本上两周内就可以与消费者见面。
与此同时，tjxj9九游会的旗下品牌店内商品价格始终要比全价商店低20%-60%，且通常出售一线品牌和设计师的商品。加之进货时间比专卖店和百货商场晚，并且大部分只在当季销售，几乎不留存货。所以，同一个地方永远不会出现同一件商品。结合一般顾客的购物频率，还有什么理由不去tjx呢？
03
由内而外的折扣内核
“拿捏供应链”和“严控毛利率”：
tjx为批发商、百货公司和专卖店抛出橄榄枝，提供诱人的清仓条件，愿意大批量收入清仓、断码、瑕疵的货源。其“伺机”采购，在时装季结束时购入库存，但也会从库存过多、业务关闭或订单取消的制造商和供应商那里购入。
同时，tjx推行“买断式”采购，由于拥有大量现金，可以提前支付货款，避免额外费用。换个角度来说，还能满足供应商对钱货两清的渴望。它还舍弃退货权，不要求供货商提供商品补贴，极大减轻了对方的大批量供货压力。
“低成本运营”和“高库存周转”：
其门店主打开放式布局，方便将新存货运入店内，大幅节省人力成本，且装饰装潢走简约风，装修成本仅约传统百货店的30%～50%。避免为单个产品打广告，tjx主打宣传品牌，有时甚至同时宣传几个品牌，从而实现广告支出在销售额中的低占比，且广告费支出仅为传统百货店的1/4，甚至更低。2023财年，美国传统百货店的平均广告支出为21.18亿美元，tjx仅为5亿美元。
tjx配送中心体量庞大，根据特定的折扣业务模型定制建造，采用自动化系统和手动流程相结合的方式来管理各种商品，提高效率。每年雇佣数千名临时员工，尤其是在迎峰的开学季和假日季节，节省了人力成本。
“充裕的现金流”：
过去五年，tjx自由现金流收益率平均为3.4%，并于2021年1月达到峰值7.6%。公司现金流始终保持在较高的水平。2023财年创造了41亿美元的经营现金流，并以55亿美元结束了这一年。充足的现金流保障了活跃的运营，也足以支撑长期的国际扩张和业务并购。
写在最后：
在近40年的发展进程中，该零售商几乎是一路向上，但也有少许波动，包括2020财年新冠疫情的冲击，高度依赖实体店导致业绩首度出现同比下滑。然而，下滑的迹象刚显现，迅速就被消费者的热情给顶了回来，甚至反超疫情前的表现。
如今，折扣成为零售行业的热潮，很多人开口闭口就是做折扣生意，但它真的那么简单吗？恐怕不是。但tjx，或者说折扣超市aldi、仓储超市costco，它们都在几十年的摸爬滚打中站稳了脚跟，形成了可持续的、可复利的商业模式，其背后的思维模式才是真正值得思考和研究的部分。
